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Vérification du cadre de gestion financière
Rapport de vérification interne
le 8 avril 2010
Table des matières
- Sommaire
- 1.0 Introduction
- 2.0 Opinion de la vérification
- 3.0 Constatations, recommandations et plans d'action
- Annexe A – Exigences de politiques du Secrétariat du Conseil du Trésor
- Annexe B – Divisions des Finances de l'Agence
- Annexe C – Critères de vérification
- Annexe D – Liste de sigles
Sommaire
Contexte
La Vérification du cadre de gestion financière de l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) a été réalisée au cours de la période allant d'avril à novembre 2009. La présente vérification a été effectuée par Ernst & Young en étroite collaboration avec la Direction de la vérification interne et de l'évaluation des programmes (DVIEP) de l'ASFC.
Le Secrétariat du Conseil du Trésor (CT) du Canada a approuvé la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière (Politique), laquelle a pris effet le 1er avril 2009. La Politique établit un cadre propre aux rôles et responsabilités des ministères et organismes en matière de gouvernance de la gestion financière. Elle remplace l'ancienne Politique sur les responsabilités et l'organisation de la fonction de contrôleur du CTmise en œuvre en 1996.
La nouvelle Politique applique de façon plus détaillée l'orientation sur les rôles et responsabilités spécifiques et elle définit plus précisément le niveau de responsabilisation attendu des responsables ministériels. La Politique décrit les responsabilités de l'administrateur général, du comité de vérification du ministère, du dirigeant principal des finances et des cadres supérieurs des ministères en matière de gestion financière et de gérance, les exigences en matière de surveillance et de rapports, de même que les conséquences en cas de non‑conformité à la Politique (voir l'annexe A, tableau 2).
Le Comité de vérification de l'Agence (CV) a approuvé la vérification des responsabilités et de l'organisation de la fonction de contrôleur dans le cadre du Plan de vérification pluriannuel de 2007 à 2010 de l'ASFC. La DVIEP n'avait jamais effectué de vérification dans ce secteur. Par suite de la nouvelle Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière du CT, la vérification a été axée sur cette nouvelle politique en plus de faire le point sur le cadre de gestion financière de l'Agence. Les critères de vérification comprenaient l'évaluation du cadre de gestion financière actuel de l'Agence et de la conformité à la nouvelle Politique, de même que la description de pratiques exemplaires et de points à améliorer au sein de l'Agence.
Objectif et étendue
L'objectif de la vérification consistait à évaluer l'état actuel et le caractère adéquat du cadre de gestion financière à l'ASFC.
L'étendue de la vérification comprenait notamment une analyse de l'attribution des rôles et des responsabilités, de l'efficacité de la structure organisationnelle et de la conformité du cadre de gouvernance de la gestion financière avec la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière du CT dans l'ensemble de l'ASFC. Des directions générales de l'ASFC sélectionnées, les régions du Québec et de la capitale nationale et le Centre national des transactions financières (CNTF) ont été regroupés dans le cadre de la vérification.
Des procédés de vérification ont été appliqués afin de déterminer si la structure de gestion financière, les documents d'orientation, de même que les mécanismes relatifs à la surveillance et aux rapports étaient adéquats pour ce qui est des éléments essentiels d'un cadre de gestion financière, y compris la planification financière/budgétisation, l'élaboration de la politique financière, la comptabilité et les rapports financiers, la responsabilisation, la surveillance et le contrôle, la gestion des recettes et des dépenses et la gestion des actifs.
L'étendue de la vérification ne comprenait pas l'évaluation de la conformité à la Politique sur le contrôle interne du CT, une évaluation de l'efficacité du CV, une mise à l'essai des contrôles, l'efficacité des systèmes de rapports financiers ou de la technologie de l'information, étant donné que ces secteurs feraient l'objet d'un examen dans le cadre de vérifications particulières plutôt que dans le cadre d'une évaluation du cadre général aménagé pour la gouvernance en matière de gestion financière.
Énoncé d'assurance
La présente mission de vérification a été planifiée et effectuée conformément aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada.
Opinion de la vérification
Un bon nombre d'éléments d'un cadre solide de gestion financière sont en place à l'ASFC, lesquels sert de fondement à la conception d'une gestion financière plus robuste dans l'ensemble de l'Agence. Toutefois, il faut renforcer ce cadre de sorte que la gouvernance et la surveillance en matière de gestion financière soient plus rigoureuses, en particulier dans le secteur de la gestion de la trésorerie dans les organisations financières régionales et de la responsabilisation à cet égard.
Observations principales
Certains éléments du cadre de gestion financière de l'ASFC correspondaient aux politiques et aux directives du CT. Une structure organisationnelle saine en matière de gestion financière avait été érigée à l'Administration centrale avec la création de postes de contrôleurs dans les directions générales et l'établissement du CNTF. Toutefois, le modèle organisationnel régional n'était pas structuré et il n'avait pas fait l'objet d'une affectation appropriée de ressources afin de favoriser une gouvernance rigoureuse en matière de gestion financière (p. ex. fonctions de surveillance, d'examen critique et de contrôle).
Des comités chargés de la gouvernance financière, de même que des mécanismes de surveillance et de contrôle des dépenses étaient en place. Toutefois, l'examen de la surveillance et de l'échange de renseignements et de données sur la trésorerie de l'Agence n'était pas systématiquement effectué et il ne faisait pas l'objet d'un compte rendu à la haute direction sur une base régulière. En outre, un cadre strict de gestion des recettes n'a pas été formé, y compris les rapports sur des éléments clés (p. ex. type de recettes, quantités, emplacements, facteurs économiques et volumes) et la surveillance à cet égard.
Réponse de la direction
La Direction des finances de l'Agence reconnaît l'examen approfondi qui a été effectué dans le cadre de cette vérification. Le calendrier de la vérification correspondait bien à la mise en œuvre récente de certaines initiatives principales de la Direction aux fins d'améliorer le cadre financier dans l'ensemble de l'ASFC. Les initiatives sont les suivantes:
- La mise sur pied d'une division autonome chargée de la planification financière et de la surveillance. Il incombe à cette division d'examiner toutes les présentations au Conseil du Trésor et tous les mémoires au Cabinet, afin de garantir la crédibilité des options de ressourcement et l'exécution rigoureuse des modèles de calcul des coûts.
- La création du Centre national des transactions financières à Montréal – un centre qui opère indépendamment de toutes les autres fonctions de gestion et des finances à l'ASFC. Le CNTF est responsable de l'exécution des procédures indépendantes de vérification des comptes en vertu de l'article 26 de la Loi sur la gestion des finances publiques.
- l'instauration et le regroupement de contrôleurs de direction générale. Ces derniers collaborent avec chaque vice-président de l'ASFC pour donner des conseils professionnels en finances axés sur la qualité et pour travailler conjointement à l'établissement des prévisions et des rapports financiers de chaque direction générale.
La Direction des finances de l'Agence reconnaît que des mesures sont nécessaires dans d'autres domaines chargés des finances de l'ASFC et que les réponses et les plans d'action de la direction qui figurent dans le présent rapport soulèvent des secteurs supplémentaires à améliorer. Fait à noter, le Cadre de responsabilisation de gestion du Secrétariat du Conseil du Trésor a accordé de façon constante la cote d'entièrement satisfaisant pour son évaluation de la gestion et du contrôle financiers de l'ASFC et, d'autre part, la Direction des finances de l'Agence s'engage à atteindre une cote encore plus élevée.
Pour conclure, l'ASFC travaille actuellement à la mise en œuvre d'un programme rigoureux de changement de la direction. Les constatations, relevées dans le cadre de ce rapport de vérification interne, réaffirment sans réserve que les plans liés à ce nouveau programme de l'ASFC s'harmoniseront effectivement avec les recommandations faites par les membres de l'équipe de vérification.1.0 Introduction
1.1 Contexte
Le Secrétariat du Conseil du Trésor (CT) du Canada a approuvé la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière (Politique), laquelle a pris effet le 1er avril 2009. La Politique établit un cadre propre aux rôles et aux responsabilités en matière de gouvernance de la gestion financière. Elle remplace l'ancienne Politique sur les responsabilités et l'organisation de la fonction de contrôleur du CTmise en œuvre en 1996 (voir l'annexe A, tableau 1).
La nouvelle Politique applique de façon plus détaillée et approfondie l'orientation sur les rôles et responsabilités spécifiques et elle définit de façon plus générale le niveau de responsabilisation attendu des responsables ministériels. La Politique décrit les responsabilités de l'administrateur général, du comité de vérification de l'Agence (CV), du dirigeant principal des finances (DPF) et des cadres supérieurs des ministères en matière de gestion financière et de gérance, les exigences en matière de surveillance et de rapports, de même que les conséquences en cas de non‑conformité à la Politique. La Politique fait aussi une description précise du rôle du contrôleur général du Canada en ce qui concerne la gouvernance en matière de gestion financière. Un résumé des exigences de la Politique en ce qui a trait aux rôles et aux responsabilités des divers intervenants figure dans le tableau 2 de l'annexe A.
Le vice-président (v.-p.) de la Direction générale du contrôle est le DPF de l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) et il est chargé de donner des directives sur la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière et d'en assurer la mise en œuvre et la surveillance.
Une description succincte des rôles et responsabilités spécifiques à chacune des cinq divisions des Finances de l'Agence, à la Direction générale du contrôle, figure à l'annexe B.
À l'Administration centrale, l'Unité des services de gestion des directions générales (USGDG) et le contrôleur de la direction générale appuient chacune des sept directions générales de l'ASFC. Les USGDG exercent diverses fonctions administratives touchant les politiques de gestion financière et elles favorisent l'administration et la gestion de fonctions touchant le rendement prévu à l'article 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP). Le contrôleur de la direction générale est chargé d'appuyer la gestion financière de la direction générale et il relève directement du directeur, Gestion des ressources, à la Direction générale du contrôle.
Dans le même ordre d'idée, une unité des services de gestion régionaux (USGR), sous la responsabilité d'un directeur général régional (DGR), appuie chacune des régions de l'ASFC. Les USGR sont chargées notamment des rapports financiers, de la planification financière et de la budgétisation. L'agent financier principal (AFP) de chaque région relève du directeur régional de la Planification et de l'intégration des programmes. Sur le plan fonctionnel, les AFP relèvent du directeur général, Finances de l'Agence, à la Direction générale du contrôle.
Depuis l'exercice 2008-2009, la fonction de traitement des paiements de l'Agence est centralisée au Centre national des transactions financières (CNTF) de Montréal. Le CNTF est principalement chargé du traitement et de l'approbation des paiements suivant l'article 33 de la LGFP.
La Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière n'a fait l'objet d'aucune vérification à l'ASFC étant donné que cette politique n'est en vigueur que depuis le 1er avril 2009. Cependant, d'autres vérifications et examens réalisés ces dernières années visaient des éléments de la gouvernance en matière de gestion financière, à savoir: l'évaluation de KPMG de l'état de préparation à la vérification des états financiers de l'ASFC; l'examen sur l'état de préparation des contrôles visant la préparation des états financiers vérifiés; les vérifications internes visant la gestion de l'encaisse, les pouvoirs délégués en vertu des articles 33 et 34 de la LGFP; de même que la vérification horizontale de la délégation des pouvoirs financiers du Bureau du contrôleur général.
En résumé, ces examens/vérifications précédents ont permis de noter ce qui suit :
- Les rôles et responsabilités de postes et de secteurs individuels à l'ASFC touchant l'état de préparation à la vérification des états financiers étaient en voie d'être indiqués, mais ils n'avaient pas été complètement décrits.
- La direction s'était engagée à créer, améliorer et préserver un environnement de contrôle efficient et efficace.
- La Direction générale du contrôle disposait de processus opérationnels documentés et d'ébauches de cadres de contrôle, y compris des processus de surveillance; toutefois, des mécanismes de contrôles internes n'étaient pas encore très développés et un cadre de surveillance n'avait pas encore été élaboré de sorte que tous les contrôles clés soient documentés et mis à l'essai.
- Les procédures de gestion de l'encaisse n'étaient pas suivies comme il se doit. Des lacunes ont été décelées au niveau de la supervision, de la répartition des tâches et de la sauvegarde des actifs monétaires.
- Les politiques et procédures en matière de gestion de l'encaisse n'étaient pas toujours à jour, les opérations n'étaient pas examinées régulièrement pour y déceler des irrégularités au chapitre des contrôles et les attentes en matière de surveillance et de rapports n'étaient pas clairement communiquées.
- Un cadre de contrôle des immobilisations avait été ébauché; toutefois, il n'avait pas fait l'objet d'un examen pour ce qui est de la conception ou de la mise à l'essai de l'efficacité opérationnelle des contrôles.
- Des procédures financières étaient suivies et des listes de vérification étaient utilisées pour assurer la validité des cartes de spécimen de signature (visant les articles 32, 33 et 34 de la LGFP).
En octobre 2007, le CV a approuvé la vérification du cadre de gestion financière (anciennement appelée vérification des responsabilités et de l'organisation de la gestion financière) dans le cadre du Plan de vérification pluriannuel de 2007 à 2010 de l'ASFC.
La vérification été réalisée au cours de la période allant d'avril à novembre 2009. La Direction de la vérification interne et de l'évaluation des programmes (DVIEP) ont élaboré le mandat et la vérification a été effectuée par Ernst & Young, pour le compte de la DVIEP.1.2 Évaluation des risques
Afin de favoriser la planification de la vérification et la détermination des priorités et secteurs de vérification potentiels, une évaluation préliminaire des risques a permis d'identifier les risques suivants :
- Il est possible que les rôles et responsabilités propres à la gestion financière ne soient pas clairement documentés, communiqués et/ou harmonisés avec la nouvelle Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière du CT.
- Il est possible que la haute direction ne reçoive pas des renseignements financiers opportuns et exacts pour favoriser le processus décisionnel visant l'établissement des coûts et les progrès de l'Agence au chapitre de la réalisation de ses objectifs stratégiques.
- Il est possible que l'affectation des ressources ne repose pas sur un modèle rigoureux axé sur les risques.
- Il est possible que la direction n'assure pas la surveillance du rendement réel en fonction des résultats prévus et qu'elle ne modifie pas son plan d'action en temps opportun.
- Il est possible que les politiques et procédures en matière de gestion financière ne soient pas établies et/ou suivies et contrôlées uniformément à l'Administration centrale, dans les bureaux régionaux et dans les unités opérationnelles.
- Il est possible qu'une structure organisationnelle bien définie et efficace se rapportant à la gouvernance en matière de gestion financière ne soit pas érigée et/ou communiquée aux niveaux appropriés.
1.3 Objectif et étendue de la vérification
L'objectif de la vérification consistait à évaluer l'état actuel et le caractère adéquat du cadre de gestion financière à l'ASFC.
L'étendue de la vérification comprenait notamment une évaluation de l'attribution des rôles et des responsabilités, de l'efficacité de la structure organisationnelle et du caractère adéquat du cadre de gouvernance de la gestion financière dans l'ensemble de l'ASFC, en particulier le niveau de conformité à la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière du CT[ 1 ].
La vérification a aussi évalué si la structure de gestion financière, les documents d'orientation, de même que les mécanismes relatifs à la surveillance et aux rapports étaient adéquats pour ce qui est des éléments essentiels d'un cadre de gestion financière, y compris la planification financière/budgétisation, l'élaboration de la politique financière, la comptabilité et les rapports financiers, la responsabilisation, la surveillance et le contrôle, la gestion des recettes et des dépenses et la gestion des actifs.
L'étendue de la vérification comprenait le choix de directions générales à l'Administration centrale et de régions de façon à assurer la représentativité de diverses organisations à l'ASFC. Au total, cinq directions générales à l'Administration centrale (Contrôle, Opérations, Innovation, sciences et technologie, Admissibilité et Stratégie et coordination) et deux bureaux régionaux (Québec et le CNTF) ont été sélectionnés dans le cadre des travaux de vérification.
L'étendue de la vérification ne comprenait pas l'évaluation de la conformité à la Politique sur le contrôle interne du CT, une évaluation de l'efficacité du CV, une mise à l'essai des contrôles, l'efficacité des systèmes de rapports financiers ou de la technologie de l'information, étant donné que ces secteurs feraient l'objet d'un examen dans le cadre de vérifications particulières plutôt que dans le cadre d'une évaluation du cadre général aménagé pour la gouvernance en matière de gestion financière.
1.4 Stratégie et méthodes
La stratégie de la vérification comprenait un examen des documents, des entrevues avec des employés clés, des visites sur place et l'examen d'un échantillon de politiques, de directives internes, de procédures et de rapports financiers.
Les documents examinés comprenaient des politiques et des directives du CT, des politiques et des procédures de l'ASFC, de même que d'autres documents pertinents sur les éléments essentiels d'un cadre de gestion financière, dont les suivants :
- budget mensuel, analyse des écarts et analyse prévisionnelle;
- principaux documents financiers (p. ex. états financiers);
- ordres du jour de réunions du Comité d'examen du budget et des ressources (CEBR);
- profil de risque de l'organisation;
- résumé de l'attestation des actifs;
- comptes rendus de réunions du CV.
Les vérificateurs ont également examiné les structures hiérarchiques organisationnelles, les mandats et les comptes rendus de réunions des comités de gouvernance tant à l'Agence que dans les régions.
La vérification a permis de rencontrer le personnel clé des directions générales du Contrôle, des Opérations, de l'Innovation, des sciences et de la technologie, de l'Admissibilité et de la Stratégie et de la coordination de façon à comprendre le cadre de gestion financière à l'ASFC.
Des visites sur place et des entrevues avec des gestionnaires ont été organisées au CNTF et dans la région du Québec afin de comprendre le cadre de gestion financière d'un point de vue régional.
Un échantillon représentatif de mémoires au Cabinet et de présentations au Conseil du Trésor déposés au cours de la période allant d'avril à novembre 2009 ont été examinés afin d'attester que le président et le DPF avaient passé en revue et approuvé les principaux documents de gestion financière.1.5 Critères de vérification
Une description des secteurs d'intérêt et des critères de vérification figure à l'annexe C du présent document.
1.6 Énoncé d'assurance
La présente mission de vérification a été planifiée et effectuée conformément aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada.
2.0 Opinion de la vérification
Un bon nombre d'éléments d'un cadre solide de gestion financière sont en place à l'ASFC, lesquels sert de fondement à la conception d'une gestion financière plus robuste dans l'ensemble de l'Agence. Toutefois, il faut renforcer ce cadre de sorte que la gouvernance et la surveillance en matière de gestion financière soient plus rigoureuses, en particulier dans le secteur de la gestion de la trésorerie dans les organisations financières régionales et de la responsabilisation à cet égard.
3.0 Constatations, recommandations et plans d'action
3.1 Organisation en matière de gestion financière
Comités chargés de la gouvernance en matière de gestion financière
L'Agence a formé des comités de gouvernance dotés de mandats qui sont tenus de se réunir et de rendre compte sur une base régulière. Le Comité d'examen du budget et des ressources (CEBR) et le Comité de vérification de l'Agence (CV) exercent des fonctions de surveillance des finances et d'analyse critique.
Selon la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière du CT, un comité de gouvernance doit être constitué afin de favoriser la réalisation des objectifs de l'Agence en matière de gestion financière, y compris les éléments connexes se rapportant à la responsabilité et à la responsabilisation.
La vérification a révélé que l'Agence a créé deux comités de gouvernance, le Comité d'examen du budget et des ressources (CEBR) et le Comité de vérification de l'Agence (CV) qui sont chargés de superviser la gestion financière.
Le mandat du CEBR consiste à assurer une surveillance tant stratégique que financière; ses membres se réunissent régulièrement pour discuter des rapports sur les dépenses et sur les écarts, des prévisions et des contraintes financières nouvelles. Le CEBR est formé du président, du DPF et tous les vice-présidents des directions générales. Des sujets de discussion stratégiques, notamment les résultats d'opérations financières, le plan d'investissement et des initiatives relatives à l'état de préparation à la vérification figuraient à l'ordre du jour d'une réunion tenue récemment.
Le CV a été constitué pour exercer des fonctions de surveillance des finances et d'analyse critique à l'Agence. La vérification a permis de constater que les réunions du comité étaient tenues dans le but de discuter des rapports de vérification, des réponses de la direction et des rapports financiers. Les pratiques constatées au cours de la vérification comprennent les éléments suivants:
- le Comité est formé d'une majorité de membres externes de façon à renforcer son indépendance;
- le Comité se réunit régulièrement, tous les trimestres;
- le dirigeant de la vérification est le secrétaire du Comité;
- le DPF assiste à chaque réunion du CV.
Structure organisationnelle
Une structure organisationnelle bien définie a été érigée et documentée afin de satisfaire aux exigences de la politique. Toutefois, le modèle organisationnel régional pourrait être amélioré afin de favoriser une surveillance rigoureuse en matière de gestion financière, de même que des fonctions d'examen critique et de surveillance.
La Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière du CT prévoit que la fonction du DPF devra être structurée afin de satisfaire aux exigences de la politique.
La vérification a révélé qu'une structure organisationnelle bien définie a été érigée et documentée pour satisfaire aux exigences de la politiqueà la Direction générale du contrôle et à l'Administration centrale.
Conformément à la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière du CT, la vérification a révélé que le DPF relève du président de l'Agence. Afin d'élaborer un cadre solide de gestion financière, l'Agence s'est dotée de contrôleurs de direction générale principalement chargés de l'orientation, de la surveillance et qui exercent une fonction d'analyse critique dans chaque direction générale. Les contrôleurs de direction générale relèvent directement du directeur de la Gestion des ressources et non de leur direction générale respective, ce qui leur assure une indépendance en matière de rapports.
À l'Administration centrale, les contrôleurs de direction générale doivent exercer des fonctions similaires à celles des gestionnaires des finances régionaux et ils relèvent du directeur de la Gestion des ressources.
Dans les régions, la Direction générale du contrôle ne dispose pas d'une structure directe de rapports et de responsabilisation. Le gestionnaire des finances relève du directeur régional de la Planification et de l'intégration des programmes qui relève du directeur général régional. Le directeur général régional transmet les renseignements financiers au v.-p. des Opérations, qui transmet les renseignements financiers régionaux au CEBR. En raison de la structure de rapports financiers dans les régions, il est possible que des contraintes financières, des risques émergents, de même que des rapports sur les recettes et sur les dépenses ne soient pas communiqués comme il se doit au DPF.
Au cours de la vérification sur place dans la région du Québec, il a été constaté que les ressources financières régionales étaient composées d'un FI-04 (qui assumait des fonctions de gestion financière pour la région du Québec et pour le CNTF), d'un FI-03 et de deux FI-02. Les personnes rencontrées ont indiqué une insuffisance au chapitre de la capacité financière dans la région du Québec et possiblement dans d'autres régions.
La vérification a aussi permis de constater que même si la structure organisationnelle régionale de l'ASFC requiert un FI-04, deux FI-03, un FI-02 et un FI-01, ces postes n'étaient pas pourvus dans certaines régions. La région de Windsor qui génère des recettes d'environ 4,8 milliards de dollars est dotée de deux FI-03 et d'un FI-02. Cette observation correspond à la récente revue de la fiche d'évaluation du cadre de responsabilisation de gestion (CRG) selon laquelle de 15 à 34 % des postes de FI étaient vacants dans l'ensemble de l'Agence[ 2 ].
L'absence d'une relation directe en matière de responsabilisation entre la Direction générale du contrôle et les régions et l'insuffisance au chapitre de la capacité financière dans les régions peuvent avoir pour effet de fragiliser les fonctions d'analyse financière, de rapports et d'examen critique à l'Agence et de faire obstacle à une communication efficiente et efficace entre la Direction générale du contrôle et les régions.
Recommandation
1. Le vice président de la Direction générale du contrôle (DPF) devrait renforcer la structure de gestion des rapports financiers en établissant un lien de responsabilité direct, hiérarchique ou fonctionnel entre les régions et la Direction générale du contrôle. En outre, la capacité en matière de gestion financière devrait être harmonisée avec l'importance, les risques financiers et la complexité de chaque région afin d'assurer l'efficacité de la fonction d'analyse financière critique.
Plan d'action de la direction |
Date d'achèvement |
|---|---|
La direction de l'ASFC s'engage à mettre en œuvre un nouveau modèle fonctionnel au cours de l'exercice 2010-2011. La Direction générale du contrôle collaborera avec le Bureau de coordination de la gestion et du développement afin d'assurer l'exécution de cette recommandation au fur et à mesure de l'établissement du modèle fonctionnel. |
Septembre 2010 |
| Le nouveau modèle fonctionnel d'affectation des ressources, conçu pour la fonction de gérance, comprendra des inducteurs de coûts, des normes de service, des mesures de rendement et une évaluation des risques. | Septembre 2011 |
3.2 Documents sur les directives financières
Outils de gestion financière et instruments d'habilitation
Des politiques et des directives financières sont en place et elles sont examinées et évaluées périodiquement par la direction. Toutefois, la méthode de calcul des coûts, de même que les hypothèses et les inducteurs de coûts à l'Agence, ne faisaient pas l'objet d'une surveillance et d'un examen permanents. En outre, il y avait peu de directives au sein de l'Agence à l'intention des personnes chargées du calcul des coûts, de la budgétisation, des prévisions et de l'analyse des écarts.
Conformément à la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière du CT, le DPF devrait assurer des services de gestion financière afin de combler les besoins de l'Agence et des gestionnaires à tous les niveaux. La Politique prévoit aussi que le DPF est le principal responsable de la législation, des règlements, des politiques et des directives applicables se rapportant à la gestion financière. Des politiques, des lignes directrices et des procédures financières devraient être décrites et communiquées aux intervenants.
La vérification a remarqué que la Direction générale du contrôle tient à jour une série de politiques et de directives en matière de gestion financière à l'Agence, lesquelles sont examinées et mises à jour périodiquement. La vérification a aussi remarqué que les politiques en matière de gestion de la trésorerie n'étaient pas à jour, ce qui peut avoir pour effet d'augmenter le risque d'irrégularités entre l'orientation et l'intention de la direction au chapitre de la politique et des pratiques.
Au cours des dernières années, la Direction générale du contrôle a aussi mis en œuvre un certain nombre d'initiatives visant à renforcer les politiques, les procédures et les outils financiers. Cela comprend l'établissement du CNTF et de processus courants touchant la vérification des comptes et le traitement des paiements, ainsi que l'élaboration d'un outil courant de prévision des salaires (Système de gestion des salaires) et de modèle d'établissement des coûts en vue des présentations au CT. Également, la Direction générale de l'innovation, des sciences et de la technologie a préparé des cours de formation internes sur la gestion du budget, lesquels ont été suivis par divers directeurs généraux, directeurs, gestionnaires et employés des directions générales visés par l'établissement du budget.
La vérification a indiqué des secteurs ne disposant pas d'un cadre d'établissement des coûts et de formation sur les outils courants et sur les procédures de gestion financière. Ces lacunes sont décrites ci‑après:
Cadre d'établissement des coûts
Le Guide d'établissement des coûts du SCT prévoit que « [les ministères] devraient également documenter l'ensemble des hypothèses, processus et chiffriers qui ont été utilisés pour produire l'information sur les coûts. Il faut examiner ces éléments, ainsi que les sources des données, au moins tous les deux ans afin d'assurer leur validité continue. »
La Direction générale du contrôle a élaboré un modèle type de présentation de rapports, y compris une méthode d'établissement des coûts, en prévision des présentations au CT lesquelles sont examinées et approuvées par le DPF avant la présentation. Pour ce qui est des programmes et activités actuels, le CT exige que l'ASFC effectue un examen tous les deux ans. À l'heure actuelle, il n'y a pas de surveillance permanente ni d'évaluation périodique de la méthode d'établissement des coûts concernant les hypothèses à cet égard et des inducteurs de coûts pour ce qui est des programmes et activités existants à l'ASFC. En outre, les rôles et la responsabilisation des personnes exerçant des fonctions relatives à l'établissement des coûts ne sont pas bien définis du point de vue de l'examen permanent du rendement, des inducteurs de coûts, des risques émergents et de la conjoncture et des fluctuations économiques, de même que de leur incidence sur la gestion des ressources.
Formation en gestion financière
Dans certaines directions générales et régions, les personnes chargées du calcul des coûts, de la budgétisation, des prévisions et de l'analyse des écarts ne disposent pas de formation, d'outils normalisés ni d'instruments d'habilitation. La formation, toutefois, est donnée sur la préparation des mémoires au Cabinet et des présentations au CT, y compris des discussions sur la préparation d'analyses de rentabilisation reposant sur des renseignements explicatifs en matière de coûts.
L'absence d'une série d'outils de gestion financière et d'instruments d'habilitation peut avoir un effet défavorable sur la précision des fonctions relatives à l'établissement des coûts et aux prévisions. Même si certaines directions générales ont élaboré leurs propres outils pour mener à bien les processus organisationnels, l'utilisation d'outils non normalisés et une formation inadéquate peuvent donner lieu à des pratiques contradictoires dans l'ensemble de l'Agence.
Recommandations
2. Le vice président de la Direction générale du contrôle (DPF) devrait surveiller le modèle d'établissement des coûts de l'Agence pour les programmes existants et les procédures et l'orientation connexes et dresser des rapports à cet égard, et ce, tant pour les émetteurs que pour les utilisateurs internes des renseignements sur l'établissement des coûts.
Plan d'action de la direction |
Date d'achèvement |
|---|---|
La direction s'engage, dans le cadre de la restructuration liée au Programme de changement de l'ASFC, à établir des modèles d'affectation des ressources pour tous les programmes prévus de l'Agence au cours des deux prochaines années. Ces modèles seront intégrés aux modèles de calcul des coûts conçus pour tous les programmes de l'Agence. À cet égard, les responsables élaboreront des procédures qui se rapporteront au processus connexe. |
|
| Modèles d'affectation des ressources initiaux prévus à l'exercice 2010-2011 (couverture de 5 % du budget de l'Agence) | Mai 2010 |
| Modèles d'affectation des ressources extensifs prévus à l'exercice 2011-2012 (couverture de 75 % du budget de l'Agence) | Avril 2011 |
| Modèles d'affectation des ressources intégraux prévus à l'exercice 2012-2013 (couverture de 100 % du budget de l'Agence) | Avril 2012 |
3. Le vice président de la Direction générale du contrôle (DPF) devrait élaborer un programme de formation et des documents d'orientation à l'intention du personnel chargé de l'établissement des coûts, de la budgétisation, des prévisions et de l'analyse des écarts.
Plan d'action de la direction |
Date d'achèvement |
|---|---|
Une nouvelle unité d'établissement des coûts est prévue au début de l'exercice 2010-2011, pour inclure un nouveau poste de directeur de l'analyse financière et de l'établissement des coûts au sein de la Direction générale du contrôle, afin de traiter des questions soulevées. |
Avril 2010 |
| Un programme de formation et des documents d'orientation seront élaborés lors de l'exercice suivant. | Janvier 2011 |
Planification stratégique et affectation des ressources
L'affectation des ressources et la planification stratégique ne reposent pas toujours sur une évaluation des risques financiers en prenant en considération les risques émergents et les modifications de programme.
Conformément à la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière, le processus de planification stratégique devrait tenir pleinement compte des risques financiers, de la viabilité financière, de la gouvernance, de l'affectation des ressources et de la surveillance du rendement.
En règle générale, l'Agence assure une planification stratégique tous les trois à cinq ans. Au moment de la vérification, un plan stratégique était en cours d'élaboration. Un profil de risque de l'organisation avait aussi été établi en mai 2009 en vue de déceler les secteurs de l'Agence présentant les plus grands risques, de désigner des responsables de risques et d'élaborer des plans d'atténuation des risques. Les principaux risques liés aux finances comprenaient notamment la gestion de la trésorerie et la production de rapports à cet égard, de même que des systèmes et des technologies. Toutefois, aucune stratégie de gestion visant à atténuer les risques n'avait été élaborée pour ce qui est de la gestion de la trésorerie et de la production de rapports à cet égard.
L'affectation des ressources pour l'Agence repose principalement sur les données historiques visant à doter les secteurs opérationnels à volume ou à risques élevés. Une évaluation permanente des risques n'est pas réalisée afin d'examiner le profil des risques émergents et en mutation à l'Agence, ce qui donnerait lieu à de futures affectations des ressources. Par conséquent, il est possible que des secteurs présentant un risque élevé soient en sous effectif, ce qui se traduirait par des lacunes opérationnelles (p. ex. sécurité) et des risques financiers (p. ex. perception de la trésorie) croissants.
Recommandation
4. Le vice président de la Direction générale du contrôle (DPF), en consultation avec le v. p. de la Direction générale des programmes, devrait envisager d'inclure dans le processus de planification stratégique une description de la modélisation des ressources et des risques financiers décelés. Cela devrait inclure les éléments suivants : risques émergents, modifications importantes de programme, responsables du risque désignés, stratégies d'atténuation et examens périodiques afin d'assurer la surveillance des stratégies d'atténuation et de décrire les risques financiers et opérationnels émergents.
Plan d'action de la direction |
Date d'achèvement |
|---|---|
Dans le cadre du Programme de changement de l'ASFC, en vigueur le 1er avril 2010, l'identification du risque financier et la modélisation des ressources seront intégrées au processus de planification stratégique au moyen d'une mise en application d'un nouveau modèle de gestion fonctionnelle. En vertu du nouveau modèle, l'affectation des ressources sera établie en fonction de l'évaluation des risques et du rendement attendu (pour inclure les niveaux de service ciblés) au lieu des données historiques. Ce modèle sera mis en vigueur progressivement, son lancement étant prévu au cours de l'exercice 2010-2011, tandis que sa mise en œuvre intégrale se fera d'ici le début de l'exercice 2012-2013. |
|
| Des mesures de rendement et des risques seront établies compte tenu des modèles d'affectation des ressources initiaux prévus à l'exercice 2010-2011 (5 % du budget de l'Agence) | Mai 2010 |
| Des mesures de rendement et des risques seront établies compte tenu des modèles d'affectation des ressources extensifs prévus à l'exercice 2011-2012 (75 % du budget de l'Agence) | Avril 2011 |
| Des mesures de rendement et des risques seront établies compte tenu des modèles d'affectation des ressources intégraux prévus à l'exercice 2012-2013 (100 % du budget de l'Agence) | Avril 2012 |
Examen, interprétation et communication de la politique financière
L'Agence dispose de protocoles pour l'examen des politiques et des procédures de gestion financière. Toutefois, il y avait des cas où l'interprétation et/ou la communication des politiques et des procédures à l'intention des intervenants n'étaient pas uniformes et opportunes.
La Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière requiert que le DPF examine et interprète des politiques, des directives et des normes en matière de gestion financière pour le gouvernement du Canada.
La vérification a permis de constater que l'Agence dispose de protocoles pour l'examen des politiques et des procédures. Il incombe au DPF d'examiner et d'approuver des politiques nouvelles ou mises à jour et les modifications aux procédures (p. ex. mise à jour des procédures suivant la LGFP). Également, le Comité de gestion de la haute direction examine et approuve les modifications non procédurales aux politiques (p. ex. voyage prolongé et activités d'accueil offertes).
La Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière requiert également que le DPF donne une orientation, des directives et des conseils fonctionnels aux gestionnaires dans l'ensemble de l'Agence sur des questions de gestion financière.
La vérification a révélé que le directeur de la Comptabilité intégrée et des politiques financières transmet des communiqués à la direction sur les modifications aux politiques et aux procédures et organise des conférences téléphoniques avec le personnel visé par les modifications. Toutefois, il ressort de discussions menées dans la région du Québec que les communications avec les Finances de l'Agence à l'Administration centrale étaient rares et sporadiques. Également, les protocoles de communication entre les secteurs de programmes régionaux et l'Administration centrale n'étaient pas structurés et ils ne comprenaient pas de renseignements opportuns sur les risques ou les contraintes tant pour les opérations que pour les finances auxquels les régions sont confrontées.
Les communications limitées entre l'Administration centrale et les régions, combinées à la structure organisationnelle, peuvent augmenter le risque que les politiques, les procédures et les contrôles ne soient pas appliqués uniformément dans les bureaux régionaux, ce qui pourrait donner lieu à des inexactitudes et à des écarts dans les rapports.
Recommandation
5. Le vice président de la Direction générale du contrôle (DPF) devrait établir des communications structurées et opportunes avec la direction financière régionale afin d'assurer l'uniformité au chapitre de l'interprétation, de la conception et de la mise en œuvre de la politique de gestion financière.
Plan d'action de la direction |
Date d'achèvement |
|---|---|
Des téléconférences seront organisées avec le personnel financier de l'Administration Centrale (AC) et des régions afin de leur donner une orientation et de communiquer les mises à jour relativement aux changements qui auront été apportés aux procédures, aux processus et aux exigences en matière de gestion financière, pour inclure les domaines suivants :
Ces téléconférences permettront d'échanger des renseignements et de soulever les questions courantes qui se manifestent dans tous les bureaux des régions et de l'Administration centrale. Les téléconférences seront menées par les directeurs et les responsables principaux des finances de la Direction générale du contrôle. |
Débutera en mai 2010 et après cette date, aura lieu chaque mois |
| En raison de la réorganisation à l'Administration centrale, la fonction liée à la politique financière doit être fusionnée avec la Division des systèmes financiers. Lorsque cette amalgamation sera achevée, un plan de travail sera élaboré afin de réviser et de mettre à jour les politiques de l'Agence (c.-à-d. le Renouvellement des politiques) et un programme de communication et de formation sera établi pour veiller à ce que les employés dans l'ensemble de l'Agence soient informés des renseignements courants. Ce plan sera mis en œuvre au cours de 2010-2011. | Mai 2010 |
| Le Volume des finances est mis à jour régulièrement dans le site intranet Atlas, et le personnel financier à l'Administration centrale et dans les régions en sont avisés par l'entremise de courriels. | En cours |
| Les instructions de fin d'exercice sont diffusées en février au personnel financier dans l'ensemble de l'Agence. Les téléconférences auprès du personnel financier de l'Administration centrale et des régions s'ajoutent à cette diffusion afin d'assurer une communication complémentaire. | Février 2010 (date la plus récente) et chaque année en février ou en mars |
| Le Guide des prévisions, lequel comprend la planification et l'établissement de rapports financiers, sera mis à jour et diffusé au personnel financier à l'Administration centrale et dans les régions d'ici juin 2010. Ce guide sera révisé et mis à jour de façon périodique avant la mise en œuvre des nouvelles procédures, et ces modifications seront communiquées aux responsables des bureaux régionaux. | Juin 2010 |
3.3 Surveillance et rapports
Présentation des états financiers
Les procédures de présentation des états financiers sont en place, les dépenses de l'Agence font l'objet d'une surveillance régulière, et les tendances et les prévisions sont présentées au président sur une base hebdomadaire. Toutefois, le cycle de rapports mensuel sur les dépenses à l'intention du CEBR n'avait pas été accompli en temps opportun et les attestations des actifs n'avaient pas été déposées au moment voulu.
Conformément à la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière du CT, l'administrateur général et le DPF sont chargés des états financiers, y compris la déclaration de responsabilité de la direction, de même que les contrôles internes sur les discussions et les analyses visant les rapports et les états financiers.
L'ASFC s'acquitte de ses obligations en matière de présentation de rapports au Parlement conformément à la loi, notamment la préparation d'états financiers annuels, le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) et le Rapport sur les plans et les priorités (RPP). Un examen des derniers RMR et RPP a révélé que la trésorerie de l'Agence fait l'objet d'une analyse restreinte. En revanche, les dépenses de l'Agence étaient analysées tant dans le RMR que dans le RPP.
La haute direction dispose d'un certain nombre de procédures pour la surveillance des dépenses de l'Agence. Cela comprend une analyse hebdomadaire des tendances en matière de dépenses (y compris les dépenses salariales, de fonctionnement et d'entretien) à l'intention du président.
Toutes les régions et directions générales transmettent un dossier mensuel sur les écarts que les contrôleurs de direction générale, le directeur, le directeur général et les v.-p. visés passent en revue avant de présenter les renseignements au CEBR. Tous les mois, le CEBR examine les dépenses réelles cumulées jusqu'à ce jour en fonction des budgets, et il évalue les prévisions et les explications visant les écarts de toutes les directions générales. Par contre, le cycle des rapports (surveillance des dépenses et établissement de rapports à cet égard) est long, puisque le DPF doit mettre la dernière main aux énoncés sur l'état des dépenses quatre semaines après la fin de la période. Les membres du CEBR reçoivent ces renseignements six semaines après la fin de la période. La vérification a révélé de façon générale que la trésorerie ne faisait pas l'objet d'un rapport à l'intention du CEBR sur une base mensuelle. Selon une pratique courante dans les organismes semblables à l'Agence pour ce qui est de l'importance et du niveau, des rapports sur les recettes et sur les dépenses doivent être établis dans un délai de 15 jours après la fin de la période.
En outre, la vérification a permis de constater le manque d'uniformité du seuil d'importance relative utilisé par les directions générales et les régions pour signaler les écarts. De plus, les discussions de la direction, les analyses et les plans d'action pour combler les écarts n'étaient pas documentés. Par conséquent, il est possible que les membres du CEBR n'aient pas une idée uniforme et complète du rendement financier de l'Agence.
Il est possible que la capacité de la direction d'assurer la surveillance effective de la position financière générale de l'Agence et de prendre des décisions financières d'un bout à l'autre de l'exercice soit limitée en l'absence d'analyses et de rapports financiers opportuns.
L'Agence dispose d'un processus d'attestation des actifs selon lequel toutes les régions et directions générales sont tenues d'effectuer une attestation annuelle des actifs. Au 1er octobre 2009, trois directions générales n'avaient pas encore déposé leur attestation annuelle des actifs pour l'exercice terminé le 31 mars 2009.
La haute direction n'imposait pas l'exigence en matière d'attestation des actifs ni les délais à respecter pour le dépôt de l'attestation annuelle des actifs. Par conséquent, la haute direction n'avait pas l'assurance nécessaire visant la comptabilisation appropriée des actifs de l'Agence.
Recommandation
6. Le vice président de la Direction générale du contrôle (DPF) devrait consolider les processus d'information financière, y compris les rapports sur l'attestation des actifs, une orientation sur les seuils de rapport sur les écarts et la présentation rapide des rapports au CEBR.
Plan d'action de la direction |
Date d'achèvement |
|---|---|
Rapports sur l'attestation des actifs : Des mesures plus rigoureuses seront appliquées pour s'assurer que toutes les régions et les directions générales respectent les délais à l'égard du processus d'attestation des actifs. |
Permanent à compter de l'exercice 2010-2011 |
| Seuils de rapport sur les écarts : Des directives en matière d'importance relative seront établies. | Juin 2010 |
| Présentation rapide de rapports : Les gestionnaires de l'ASFC approuveront leurs prévisions et ces résultats seront présentés lors de la réunion du Comité permanent du contrôle, laquelle est prévue dans les douze jours ouvrables suivant l'approbation. | Juin 2010 |
3.4 Surveillance de la trésorerie
La surveillance et l'échange des informations sur la trésorerie de l'Agence n'étaient pas systématiquement menés ni signalés à la haute direction.
Conformément à la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière du CT, ilincombe auDPF d'appuyer l'administrateur général en ce qui a trait aux responsabilités globales au chapitre de la gérance et de l'intégrité de la culture et des compétences globales de l'organisme ou du ministère en matière de gestion financière. Cela comprendrait le suivi et les rapports sur les pratiques de gestion de trésorerie de l'Agence.
En 2008‑2009, l'Agence a perçu de la trésorerie s'élevant à plus de 22,7 milliards de dollars. Le processus de gestion du risque d'entreprise de l'Agence a permis de déceler un risque propre à la gestion des recettes et aux rapports à cet égard. L'Agence met l'accent sur les rapports, le suivi et la surveillance des dépenses totalisant environ 1,8 milliard de dollars annuellement. Les recettes qui ne font pas l'objet de rapports ni de contrôles complets tout au long de l'exercice peuvent accroître les risques de pertes considérables au chapitre des recettes.
La vérification a révélé que le cadre de gestion des recettes n'est pas rigoureux et que la surveillance des éléments clés et des rapports correspondants est limitée (p. ex. type de recettes, quantités, emplacements, facteurs économiques et volumes). Sans une analyse approfondie des recettes, il est possible que des écarts importants ne soient pas décelés, ce qui aurait une incidence nuisible sur les recettes de l'État, outre une augmentation possible de créances douteuses et une perte de revenus d'intérêt.
Au niveau régional, les agents dans les points d'entrée chargés de la consignation des recettes n'avaient pas reçu une formation officielle sur les activités de gestion de l'encaisse, et ils n'effectuent pas d'examens de gestion de l'encaisse de façon uniforme et opportune (p. ex. rapprochement de caisse, contrôle interne). De plus, dans certains points d'entrée, il n'y avait pas de répartition uniforme des tâches concernant les activités de gestion des recettes. Sans une répartition des tâches et une supervision adéquates, il y a un plus grand risque au chapitre des fraudes, des inexactitudes, des mauvaises répartitions des ressources et des recettes déclarées en partie seulement.
Recommandation
7. Le vice président de la Direction générale du contrôle (DPF) devrait établir un cadre de gestion des recettes, y compris une description des secteurs présentant des risques élevés, de même que des plans de contrôle et de rapport.
Plan d'action de la direction |
Date d'achèvement |
|---|---|
La Division de la gestion des recettes élabore actuellement un cadre provisoire de la gestion des recettes, lequel devrait être achevé d'ici la fin octobre 2010 et qui sera suivi d'une consultation approfondie auprès des responsables dans les bureaux régionaux et de l'Administration centrale. Une trousse de documents sera finalisée et soumise à l'approbation de la haute direction d'ici décembre 2010 en vue de sa mise en œuvre d'ici mars 2011. Compte tenu du recouvrement de la taxe de vente harmonisée en Ontario et en Colombie-Britannique, l'ASFC s'engage à assurer une analyse de gestion, d'établissement de rapports et de contrôle des recettes. |
Mars 2011 |
Annexe A – Exigences de politiques du Secrétariat du Conseil du Trésor
Tableau 1 – Politique sur les responsabilités et l'organisation de la fonction de contrôleur |
|---|
Objectif de la politique S'assurer que l'attribution des responsabilités et la structure de la gestion financière dans l'administration publique fédérale appuient la fonction de contrôleur. Résumé des exigences de la politique
|
Tableau 2 – Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière |
|
|---|---|
Objectif de la politique Renforcer la gestion financière dans le secteur public et son leadership, de manière à contribuer à la gérance des ressources publiques, à l'efficacité des processus décisionnels et à l'exécution des politiques et des programmes. |
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Résumé des exigences de la politique |
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Administrateurs généraux |
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Comités de vérification des ministères |
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Dirigeant principal des finances
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Cadres supérieurs des ministères |
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Contrôleur général du Canada |
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Annexe B – Divisions des Finances de l'Agence[ 3 ]
Division de la comptabilité intégrée et des politiques financières
La Division est chargée de l'élaboration et de la mise en œuvre des politiques, des procédures, des pratiques et des contrôles financiers de l'Agence et de conseiller la direction sur les politiques en matière de recettes et de dépenses. La Division établit et met en place des mécanismes de contrôle financier interne et elle surveille les pratiques et processus financiers afin d'assurer la conformité aux politiques et aux directives des organismes centraux.
Division des systèmes de ressources humaines, des finances et de l'administration
La Division est composée d'une équipe multidisciplinaire axée sur les ressources humaines, les finances et l'administration dans la prestation de solutions relatives à la planification des ressources de l'organisation au moyen des Systèmes administratifs d'entreprise (SAE). La Division fournit également des services de développement et de soutien dans le cadre des initiatives liées aux systèmes des ressources humaines, financiers et administratifs non couvertes par les SAE.
Division de la gestion des ressources
La Division de la gestion des ressources et chargée des stratégies financières de l'ASFC et des fonctions connexes touchant la planification financière, la budgétisation, les rapports et les analyses.
Division de la gestion des recettes
La comptabilité de l'Agence et l'établissement de rapports, de même que l'analyse des recettes et des dépenses incombent à la Division de la gestion des recettes. Elle est aussi chargée de valider l'intégrité des recettes, des dépenses, des actifs et des charges afin d'assurer la conformité devant le Parlement aux principes de la gérance financière et de la probité.
Division de la planification financière stratégique et surveillance
La Division est chargée de l'élaboration et de la gestion de la perspective stratégique pour la planification financière à long terme de l'ASFC et le renforcement de la gestion financière à l'Agence. La Division a été créée pour accroître et renforcer la capacité d'analyse financière et de programmes rattachée à l'intégrité et à la planification des programmes, et elle est chargée d'assurer l'examen minutieux, autonome et objectif de toutes les propositions de changement aux programmes, y compris la gestion du processus d'attestation de l'agent financier supérieur pour les mémoires au Cabinet et les présentations au Conseil du Trésor.
Annexe C – Critères de vérification
Secteur d'intérêt |
Critères de vérification |
|---|---|
Organisation de gestion financière |
|
Documents sur les directives financières |
|
Surveillance et rapports |
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Annexe D – Liste de sigles
- AFP
- agent financier principal
- ASFC
- Agence des services frontaliers du canada
- CEBR
- Comité d'examen du budget et des ressources
- CNTF
- Centre national des transactions financières
- CT
- Conseil du Trésor (Secrétariat du)
- CV
- Comité de vérification de l'Agence
- DGR
- directeur général régional
- DPF
- dirigeant principal des finances
- DVIEP
- Direction de la vérification interne et de l'évaluation des programmes
- LGFP
- Loi sur la gestion des finances publiques
- RMR
- Rapport ministériel sur le rendement
- RPP
- Rapport sur les plans et les priorités
- SAE
- Systèmes administratifs d'entreprise
- USGDG
- Unité des services de gestion des directions générales
- USGR
- Unité des services de gestion régionaux
- v.-p.
- vice-président
Notes
- Un résumé des exigences de la nouvelle Politique figure dans le tableau 2 de l'annexe A. [Retourner au texte]
- Source : Projet de loi C-51 – Loi sur la reprise économique (mesures incitatives) et Rapports financiers intermédiaires au gouvernement du Canada, le 24 octobre 2009. [Retourner au texte]
- Source : Site intranet de l'ASFC, décembre 2009 [Retourner au texte]
